Контрольные вопросы






Скачать 193.84 Kb.
НазваниеКонтрольные вопросы
Дата публикации10.06.2016
Размер193.84 Kb.
ТипКонтрольные вопросы
h.120-bal.ru > Математика > Контрольные вопросы

Профессор А.Н.Сазанович, ММВШБ МИРБИС



КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

Срок выполнения 24 февраля 2011 г.


  1. Приведите формулировки старой и новой, выработанной уже Жаком Карлцоном, миссий СЭС. Сформулируйте возможное новое видение компании СЭС.



Примечание:

Видение – перспективный облик бизнеса (в горизонте стратегического планирования) с точки зрения его сравнительного (относительно конкурентов) масштаба, охвата и плотности деятельности, ключевых присущих именно ему компетенций; отличающих его ресурсного наполнения и характерного для него внутреннего уклада жизни (бизнес среды). Видение (одной фразой) дает сущностный ответ на вопрос: кем именно организация хочет стать на конкретный год планового периода.
Миссия – предназначение компании: словесная формулировка той специфики, с которой именно данная компания реализует (удовлетворяет) некоторую рыночную и общественную потребность и которая является сущностной основой для формирования ее устойчивых и долговременных конкурентных преимуществ (на товарных и инвестиционных рынках, а также на рынке трудовых ресурсов). Миссия дает ответ на вопрос: каким образом компания планирует стать более успешной относительно конкурентов по отношению к клиентам, инвесторам и персоналу, а также в чем состоит именно ее вклад в страновое или мировое общественное развитие
1.1. Приведите примеры двух системообразующих параметров для новой миссии, укажите (достаточные) пороговые значения этих параметров.


  1. В чем состояли сильные стороны СЭС для реализации новой миссии ?

Три наиболее характерные (в сравнительной лексической конструкции)

4. Какие конкурентные преимущества своей услуги стала реализовывать СЭС? В чем их общая суть?

6. Может ли стратегия, выбранная для реализации Жаком Карлцоном, относится к классу стратегии «Голубого океана». Проинтерпретируйте в этом случае стратегию СЭС в категориях стратегии «Голубого океана».

7. Является ли СЭС вертикально-интегрированной компанией? Получала ли СЭС преимущества от своей вертикально интегрированной структуры?

8. Какую стратегию реализовывали перестроечные действия предпринятые Жаком Карлцоном (в соответствии с «моделью поля возможных стратегий компании»)?

12. Расставьте рейтинг нагрузки, которую возможно несли внешние консультанты

№ п/п

Нагрузка (функция)


Рейтинг

1

Были основным звеном в разработке стратегии СЭС и управлении изменениями при ее осуществлении




2

Своим присутствием в проекте демонстрировали персоналу компании неотвратимость и серьезность намерений относительно перестройки




3

Осуществляли методическое подкрепление в процессе проектирования и реализации стратегии




4

Другую (назовите)




13а. Смог ли Карлцон вовлечь и расшевелить все без исключения участки бизнеса СЭС (не погорячился ли он с таким охватом) ?

13б. Обладаете ли Вы достаточной решимостью, чтобы сделать тоже, что сделал Карлцон (да/нет)

sazanovich@sazanovich.ru

Приложение Кейс СЭС

Ситуация для анализа
ОПИСАНИЕ ТИПИЧНОГО СЛУЧАЯ

ПЕРЕСТРОЙКИ В КОМПАНИИ

(СКАНДИНАВИАН ЭЙРЛАЙНЗ СИСТЕМ)

Из книги «Управленческое консультирование». – М.:СП «Интерэксперт», 1992. – 319с
Скандинавиан Эйрлайнз Систем (СЭС) — национальная авиатранспортная компания Дании, Норвегии и Швеции. Эти страны владеют ею в следующих долях: Дании принадлежит 2/7, Норвегии - 2/7, Швеции — 3/7. СЭС является предприятием со смешанной экономикой: в каждой из трех стран 50% акций находится в руках частных лиц, а 50% владеет государство.

Группа СЭС включает саму авиатранспортную компанию и ряд дочерних компаний, занимающихся отелями, питанием пассажиров на борту, ресторанами, бюро путешествий и другими операциями. В 1984—1985 гг. на предприятиях группы работали в среднем 29 727 человек, из них 18 845 — в авиатранспортной компании. В том же году СЭС эксплуатировала 91 самолет, налетала 125 млн. запланированных километров и перевезла 10,7 млн. пассажиров. Среди 120 членов Международной ассоциации воздушного транспорта СЭС занимает 16-е место.

В этом примере1 описывается перестройка ведущего бизнеса группы, которая началась в 1981 г. и за два года сверху донизу преобразила компанию. Консультанты по управлению участвовали в этом процессе от начала до конца: они диагностировали сильные и слабые стороны компании, определяли новую стратегию, внедряли стратегические планы, разрабатывали новый корпоративный имидж, рационализировали внутреннюю организацию, внедряли программу сокращения издержек, обучали персонал, улучшали обмен информацией и мотивацию сотрудников, разрабатывали новые компьютеризированные системы и работали во многих других областях. Однако трудно сказать, что именно они делали и были ли приняты и использованы руководством компании все их идеи и предложения. Причины этого то, что: 1) перестройка осуществлялась и протекала под руководством сотрудников самой компании, а не консультантов со стороны; 2) большая часть работы по консультированию сливалась с проектами, предпринятыми и осуществляемыми компанией, следовательно, достигнутые изменения были результатом совместной работы, а не предложений, которые были разработаны отдельно консультантом.

Кроме внешних консультантов, в работе участвовали и внутренние консультанты компании. В СЭС работала относительно большая группа из 30 внутренних консультантов, поэтому было вполне разумно использовать их мастерство и потенциал. Все они участвовали в выполнении многих различных работ точно так же, как и внешние консультанты.

1. Предпосылка. Как расширение рынка авиатранспорта, так и рост числа воздушных линий протекали относительно гладко до середины 70-х годов. Это было обусловлено растущим спросом на услуги, политикой защиты интересов авиации, принятой большинством правительств, соглашениями картельного типа между авиакомпаниями и медленным ростом цен на нефть.

Резкие изменения произошли после 1975 г. Экономический спад в мире привел к стагнации потребности в услугах воздушного транспорта, цены на нефть резко подскочили в 1973 — 1974 гг. и еще раз в 1978 — 1979 гг., сокращение объема вмешательства государства в экономику воздушного транспорта стало реальностью в США, и это явление стало быстро распространяться в других странах, что вызвало ужесточение конкуренции на всех рынках.

В такой обстановке многие авиатранспортные компании, которые были прибыльными или по крайней мере безубыточными последние несколько лет, начали испытывать финансовые затруднения. Некоторые обанкротились в конце 70-х годов, особенно в США. Другие искали спасения в резком снижении издержек, постепенно прекращая оказывать одну услугу за другой, не зачитывая при этом спрос и желания пользователей.

Через годы относительно спокойной, хотя и не очень прибыльной работы СЭС также вошла в трудную для нее полосу в конце 70-х годов. Рыночная доля компании уменьшилась, производительность снизилась, пропускная способность использовалась не полностью, имидж по пунктуальности и сервису стал тревожно плохим. Центральная точка транспортной системы СЭС — аэропорт Каструп в Копенгагене — приобрела репутацию места, которого следует всячески избегать, если есть хоть какая-то альтернатива. Последний раз СЭС получила прибыль в 1978 —1979 тг. Два последующих финансовых года завершились убытками, которые достигли 109 млн. шведских крон, т.е. свыше 20 млн. долл. (данные комиссии по ценным бумагам и биржам) по авиатранспортным операциям в 1980 — 1981 гг., что является рекордной цифрой в истории СЭС.

2. Диагноз. В 1980 г. Совет директоров СЭС понял куда при ведет эта тенденция компанию, если продолжится еще несколько лет. Продолжать уменьшать издержки без улучшения обслуживания клиентов все еще было технически возможно, но, вероятно, самоубийственно, поскольку в этом случае можно было ожидать лишь снижения удовлетворенности потребителя услугами компании и уменьшения ее рыночной доли. Похоже, что созрела ситуация не для каких-то улучшений, а для фундаментальных перемен. Компания находилась в кризисном положении, и необходимость изменений признавалась все больше. В этот момент Совет директоров пригласил будущего президента и главного управляющего делами. Это был Жан Карлцон, который управлял и успешно перестроил две шведские дочерние компании, входящие в состав группы СЭС, — бюро путешествий "Вингрессор" и воздушную транспортную контору для перевозок внутри страны "Линьеф-лиг". В ноябре 1980 г. Карлцон стал руководителем авиатранспортных операций. Его программа, которую он сам предложил Совету директоров, заключалась в том, чтобы "сделать СЭС прибыльной по части авиатранспортных перевозок и достичь этой цели в условиях рынка с нулевым ростом". Таким образом, была подготовлена "сцена" для перестройки.

Ссылка на "авиатранспортные операции" в заявлении Карлцона была очень важной. Потому что в бизнесе авиакомпаний, включая и СЭС, стало вполне нормальным явлением терпеть убытки в этой области, компенсируя их (по крайней мере в какой-то степени) путем покупки и продажи самолетов, а также с помощью других резервных операций.

Интенсивные диагностика, ревизии и стратегическое планирование начались в декабре 1980 г. Три месяца существовали две параллельные группы руководства: одна занималась ежедневными операциями, а другая работала над будущей стратегией и переделкой структуры. Кроме Карлцона, стратегическая группа включала нескольких руководителей СЭС и двух консультантов, приглашенных со стороны и выбранных им в качестве индивидуальных экспертов. Это соответствовало установившейся практике компании. Даже если консультант работал на известную, пользующуюся высокой репутацией фирму, руководство СЭС выбирало его и работало с ним исходя из его индивидуальных возможностей. Стратегическая группа одобрила проведение нескольких специальных исследований (например, сравнения производственных характеристик СЭС и других авиакомпаний или исследования тенденций, существующих в компаниях авиатранспорта), причем некоторые из них были выполнены консультантами.

Стратегическая группа закончила свою работу и представила свои предложения Совету директоров в марте 1981 г. В апреле 1981 г. была создана новая организация, а две группы руководства были объединены. За два месяца были разработаны планы осуществления новой стратегии, и Совет директоров одобрил их в июне 1981 г. Карлцон стал президентом и главным управляющим делами СЭС в августе 1981 г.

3. Корпоративная стратегия. СЭС сообщает, что достичь единодушия в отношении стратегического подхода было относительно просто. Дальнейшее урезание издержек, как в 70-х годах, было бы, выражаясь словами Карлцона, "подобно выжиманию тормоза в машине, которая уже остановилась".

Следовательно, единственным путем было увеличение доходов, разумеется, без потери контроля над издержками. Но более высокие доходы означали и более высокое качество услуг, новые виды услуг и большее количество клиентов. В условиях стагнации на рынке увеличение числа клиентов подразумевало наличие лучшего, чем у других авиакомпаний, маркетинга и завоевание преимущества в конкурентной борьбе. Эра резервных рынков подходила к концу, и авиабизнесу требовались совсем новые подходы к решению новых проблем. Из организации, ориентированной на производство, где доминировали технологические соображения, авиакомпания должна была превратиться в организацию, ориентированную на рынок, которая рассматривала клиента как центральную точку приложения усилий компании, а своим основным активом считала счастливого клиента, а не самолет, построенный по последнему слову техники.

Стратегия, избранная СЭС, заключалась в том, чтобы стать лучшей авиакомпанией и наилучшим -выбором для "людей, которым по роду их деятельности приходится много путешествовать". Она отражала природу главного рынка авиакомпаний, который для трех Скандинавских стран представлял собой внутренний рынок плюс связи Скандинавии с более чем 30 пунктами назначения в 17 европейских странах. Лица, часто ездящие в командировки, были постоянными клиентами СЭС на этом рынке, и даже при наличии выбора предпочтут СЭС, если будут получать безупречное обслуживание. Таким образом, СЭС могла сохранить и увеличить долю пассажиров, которые платили полную цену за билет. Однако в отличие от других авиакомпаний, которые ввели "бизнес класс" до СЭС. было решено не увеличивать стоимость билета. Бизнесменам должны были за ту же цену предлагать новые, более совершенные услуги. Кроме этого, следовало добиться улучшений во всех сферах и аспектах услуг, предоставляемых СЭС клиентам. Основной идеей стало: "Будем на один процент улучшать сотню деталей, а не на 100% лишь одну деталь"'.

Это было не всегда возможным без увеличения издержек. Убедившись, что новая стратегия верна, руководство оказалось готовым рискнуть и увеличить издержки в оправданных случаях, чтобы получить больший доход, и поэтому попросило дать специфические предложения о путях улучшения обслуживания, даже если это подразумевало рост затрат. Капиталовложения на все сделанные и одобренные руководством предложения достигли 40 млн. долл., а дополнительные общефирменные расходы — 10 млн. долл.

Было разработано и постепенно внедрено в стратегию «авиакомпании бизнесмена" около 150 предложений о специфических действиях. Наиболее значимыми из них были:

введение "еврокласса" (в пределах Европы) и первого "бизнес класса'4 (на межконтинентальных рейсах) для деловых поездок по цене не выше обычной экономического (туристического) класса;

"рабочая пунктуальность" — ряд мероприятий, направленных на достижение пунктуальности как приоритетного показателя для лиц, которые в силу специфики своей работы часто разъезжают;

пересмотр сетевого графика полетов и их частоты с целью увеличения прибыльности маршрутов и количества беспосадочных рейсов, которые так необходимы командировочным;

значительные улучшения средств обслуживания, уменьшение дистанций между аэропортами вылета и назначения (с использованием новой оптимизационной модели), а также ускоренное обслуживание клиентов в Каструпе;

различные новые виды услуг на земле и в воздухе (информация, средства связи, секретарская служба, специальная служба бронирования и покупки билетов, быстрая регистрация, отдельные кассы для "бизнес класса", новые виды комплексных услуг и т.д.);

увеличение внимания к потребностям и пожеланиям пассажиров, направляющихся в деловые поездки.

Для дополнения этой основной стратегии СЭС разработала "пограничную" стратегию с целью продать все, что не заняли деловые пассажиры, заплатившие по полному тарифу.

Минимальные тарифы для туристов или пассажиров на внутрискандинавских маршрутах были введены в июне 1982 г., а на европейских — в ноябре 1982 г. Это стало возможным благодаря значительному увеличению числа пассажиров, платящих по полному тарифу. Льготные тарифы привлекли все увеличивающееся число туристов: на скандинавских линиях их число за 1981 — 1982 гг. возросло почти в десять раз по сравнению с предшествующим годом.

Еще одна дополнительная стратегия имела отношение к рынку грузовых авиаперевозок, которые давали почти 15% доходов СЭС (25 — 35% — на межконтинентальных линиях). Для клиентов, занимающихся перевозкой грузов, была внедрена быстрая служба перевозок от двери до двери, которая начиналась в Скандинавии. Однако в этом случае ожидаемые результаты достигались очень медленно. Служба грузовых перевозок и ее прибыльность снова привлекли к себе внимание руководства после 1983 г. как одна из областей, требующая дальнейшей перестройки.

4. Участие и развитие персонала. Основная стратегия перестройки была разработана относительно маленькой группой менеджеров и консультантов под руководством Карлцона. Это, однако, был лишь первый шаг. С самого начала было ясно, что подробные планы действия невозможно разработать и успешно внедрить без участия всего персонала компании. Карлцон любит ссылаться на "момент истины'' в работе такой авиакомпании, как СЭС, который настает тогда, когда человек встречается с человеком — сотрудник СЭС с клиентом. Если СЭС обслуживает 10 млн. клиентов в год, а каждый из них в среднем встречается с пятью людьми в форме компании, значит, у нас имеется 50 млн. таких "моментов истины". Что-то может пойти не так ровно 50 млн. раз или, наоборот, представление об авиакомпании может сильно возрасти в глазах общественности благодаря компетентности персонала, его инициативе, вежливости и заботе о пассажире. Таким образом, цель была помочь сотрудникам СЭС, находящимся на "линии фронта", т.е. непосредственно встречающимся с пассажирами, выбрать наилучший способ действий в такие "моменты истины", а также во всех других ситуациях, которые не могут быть регламентированы никакими инструкциями и ускользнули от рутинного контроля.

Руководство СЭС специально постаралось снабдить всех сотрудников полной информацией о состоянии компании, трудностях и проблемах, вставших перед нею, о предлагаемых изменениях в стратегии и политике и о тех обязанностях, которые должен взять на себя каждый сотрудник. Цель — помочь каждому увидеть свою роль и деятельность в свете сложившейся ситуации и снабдить его информацией, позволяющей проявить инициативу с полной уверенностью, что она будет направлена в нужную сторону.

Были использованы различные средства информации, включая многочисленные собрания, на которых высшее руководство встречалось с сотрудниками, и знаменитую "маленькую красную книжку" под заглавием "Давайте соберемся вместе и начнем бороться!", которая была распространена среди всех сотрудников в 1981 г. Людям было прямо, без прикрас сказано, что компания должна бороться и победить, чтобы выжить и иметь будущее. Их приглашали активно участвовать в этой борьбе, и при том подчеркивалась роль каждого отдельного человека. Руководство считало, что самое важное для человека — знать, что он или она нужны и вклад каждого в победу очень важен.

Например, Центр контроля над операциями в аэропорту Каструп больше следил за точностью соблюдения временных графиков, чем любое другое подразделение в составе СЭС. Его руководителя попросили разработать предложения по превращению СЭС в самую пунктуальную авиакомпанию в Европе за 6 мес. Он вернулся со своими предложениями и с просьбой выделить 1,5 млн. долл. на дополнительные общефирменные расходы. Руководство выполнило его просьбу. Однако СЭС стала самой пунктуальной авиакомпанией в Европе уже через четыре месяца, а дополнительные общефирменные расходы, которые пришлось понести центру, составили лишь около О,1 млн. долл., так как рабочая группа нашла новые пути работы.

Но были и проблемы общения с людьми. Столь сильный перенос акцента на обслуживание и потребности клиентов был воспринят некоторыми квалифицированными специалистами как стратегия, которая больше не уделяет должного внимания безопасности и техническим аспектам авиатранспортных операций. Они критиковали подход руководства, и в компании даже отмечались волнения среди персонала. Руководство извлекло из этого соответствующий урок и приняло более сбалансированный подход, подчеркивая, что безопасность остается главной целью, а технический персонал очень ценным ресурсом всей группы СЭС.

Реорганизация компании была важным элементом перестройки. Ее целью было увеличить полномочия персонала в принятии решений и повысить ответственности среднего и низшего звеньев руководства, а также точно определить вклад в общее дело даже самых мелких организационных единиц. В результате организационная структура компании изменилась с вертикальной на горизонтальную. Раньше многие "ступеньки" руководящей лестницы издавали и контролировали инструкции, а более низкие звенья отвечали за их внедрение и почти не имели возможности проявить личную инициативу. Теперь роль более мелких децентрализованных организационных единиц, непосредственно получающих прибыль, значительно возросла, и высшее руководство стало не только определять расширенную стратегию и политику компании, но и отвечать за обеспечение эффективной поддержки оперативному ядру.

Ряд изменений в штате руководства был неизбежен. Само назначение нового главного управляющего делами было сигналом начала и стимулом к перестройке. Последовало назначение нескольких новых филиальных вице-президентов и более 200 новых руководителей, ответственных за полученные результаты, которые возглавляли подразделения в структуре компании. Реорганизации повлекла за собой также и некоторое сокращение штатов. Объединенным эффектом реорганизации и уменьшения издержек было сокращение около 700 штатных единиц. Однако этого можно было избежать, найдя выход в раннем уходе на пенсию, соответствующих перемещениях и отпусках.

Активное участие руководителей и персонала в планировании и внедрении изменений, необходимых для проведения новой стратегии, дало много возможностей повышения квалификации с помощью специфических проектов и заданий. Кроме этого, была организована специально разработанная учебная программа для менеджеров. Она включала трехнедельный курс для высшего руководства и ведущих работников профсоюзов, двухнедельный — для руководителей среднего звена и однонедельный — для ин спекторов. Все сотрудники, работающие на "переднем крае" (около 10 тыс.человек), выслушали двухдневный курс по обслуживанию клиентов, главной целью которого было помочь им оказывать клиентам индивидуализированные услуги. Эта программа (которую назвали в прессе "улыбающимся курсом") имела большой успех и показала, что скандинавы умеют улыбаться, и она вобрала в себя, помимо всего прочего, и работу психологов, педагогов и консультантов по вопросам общения, которые бок о бок работали с профессиональным персоналом СЭС. Вся эта учебная деятельность была сконцентрирована на новой философии, целях, стратегиях, методах организации и работы компании.

5. Снижение издержек. Как уже упоминалось, применяемая ранее практика снижения издержек, которая игнорировала нужды потребителей и оказалась пагубной для долгосрочных интересов авиакомпании, должна была быть отброшена при осуществлении новой стратегии. Тем не менее было очень важно контролировать издержки и искать новые возможности их сокращения, в особенности путем отказа от деятельности, вклад которой в создание доходов был нулевым или пограничным или которая не укладывалась в рамки потребностей и возможностей компании.

Таким образом, СЭС приняла довольно болезненное решение продать или сдать в аренду четыре аэробуса А-300, по мнению пилотов, чуда техники, грузоподъемность которых была слишком большой и не подходила к новой деловой стратегии компании. Вместо этого компания отдала предпочтение более маленьким самолетам: различным версиям "Дугласа Ди Си-9" или даже сорокаместному "Фоккеру Ф-27" в случаях, когда нужны были более частые беспосадочные полеты, которые так ценят деловые люди.

Методика анализа издержек и их снижения, которую применяли по всей компании и которая получила название TRIM 82”, была разработана консультантами со стороны, участвовавшими в перестройке. Ее основная идея заключается в том, что линейные сокращения в правлении — наименее подходящая методика, если предприятие хочет сохранить долговременные производительность и прибыльность. Вместо этого программа снижения издержек должна отражать цели и стратегию компании. Все подразделения должны одновременно анализировать издержки и снижать их, работая по следующим направлениям:

составление картодиаграмм выполняемых задач (изучение видов осуществляемой деятельности и их соответствия целям и стратегиям организации, определение задач, при решении которых можно достичь наибольшей экономии);

анализ уровней необходимых ресурсов (разработка рекомендаций по их распределению, сокращению или увеличению с учетом мнения пользователей услуг, на которых эти меры могут так или иначе повлиять);

реорганизация поставленной задачи или деятельности (включая переговоры о содержании предлагаемых услуг и уровне, которого можно достичь после изменения распределения ресурсов);

снижение издержек (которое вполне реально, если люди, занимающиеся экономией издержек, сами определяют и проводят в жизнь проекты, им предоставляются ресурсы и поддержка руководства, а также возможность обучения).

"TRIM 82" дала экономию около 20 млн, шведских крон (около 30 млн. долл.) в год. Каждому подразделению СЭС консультанты все время помогали следить за тем, чтобы применялась правильная методика и соблюдался временной график. Однако прямая ответственность за принятые решения и полученные результаты возлагалась на соответствующих руководителей.

6. Новый корпоративный имидж. Занимаясь услугами, очень важно довести до сведения потребителей, как имеющихся, так и потенциальных, важные изменения в стратегии компании, основанные на лучшем качестве и новых типах услуг. Сообщение должно быть ясным и недвусмысленным, чтобы потребитель смог быстро понять разницу между новым и старым и увидеть те блага, которые предлагает ему компания. Чтобы добиться этого, СЭС обратилась к консультантам по вопросам информации, начала специальный проект разработки нового образа или индивидуальности авиакомпании и предприняла большую рекламную компанию, направленную на достижение определенной цели, а именно на удовлетворение потребностей в первую очередь деловых людей.

Важное задание по разработке нового корпоративного имиджа было доверено американской консультирующей фирме.

Сюда входили: новый "наряд" самолета, интерьеры, бюро для бронирования билетов, билетные кассы, логотипы, эмблемы, виды тканей, униформы, документация потребителя и др. СЭС приняла много основных идей, предложенных консультантами, учитывая при этом культурные ценности и пристрастия скандинавских и европейских бизнесменов. Над окончательными решениями компания и сотрудники работали совместно.

Основная рекламная кампания была разработана и организована при содействии шведских консультантов по рекламе. Каждый шаг был подогнан к определенной фазе перестройки и к тому, что компания хотела донести до общества. Таким образом, кампания 1981 г. поддержала введение "Еврокласса" и сконцентрировала свое внимание на новом имидже компании; весной 1982 г. был предпринят второй шаг, который подчеркнул повышение качества обслуживания деловых людей; кампания осени 1982 г. сообщила общественности о введении первого "бизнескласса" на межконтинентальных линиях и одновременно с этим оповестила (адресуясь уже к другой публике) о введении льготных тарифов; а в апреле 1983 г. была предпринята важная кампания, целью которой было представить пользователям новый корпоративный образ в целом.

7. Результаты и перспективы. С деловой точки зрения перестройка была завершена и ее главные оперативные и финансовые цели достигнуты к концу 1982/83 финансового года. В табл.1 показано, что в течение года прибыльность была фактически вос-становлена. Положительные тенденции в результатах сохранились в течение трех последующих лет.

Каждый год после 1982/83 года давал новый рекорд новых рекордных высот, что было беспрецедентно для всей истории существования СЭС. По мере роста объема деловых операций авиакомпания сумела за 3 года создать 2469 новых должностей против 693 должностей, сокращенных во время перестройки

Число должностей, добавленных по всей группе за 4 гола, составило 5600.

Что же касается обслуживания, по пунктуальности СЭС заняла первое место в Европе в 1982 г., а в 1984 г. ее новая стратегия была публично вознаграждена, когда журнал "Эйр Транспорт Уорлд" увенчал ее званием "Авиакомпания 1983 года".

Достигнутые результаты показывают, что процесс изменения был очень быстрым и достиг всех поставленных очень специфических и осязаемых целей. Однако он протекал в своеобразной атмосфере — само руководство СЭС определило перестройку как борьбу за выживание и обеспечение будущего, что потребовало участия всех сотрудников компании и мобилизации всех ее ресурсов.

Был создан новый корпоративный образ и заложен фундамент новой корпоративной культуры.

Изменение в культуре само по себе рассматривалось как большое достижение, поскольку в скандинавской сфере услуг потребителям традиционно не присваивали сколько-нибудь значимого статуса и престижа; поэтому пришлось преодолевать традиционные культурные барьеры. Однако вопрос заключался в том, не истощит ли компания всю свою энергию и ресурсы, резко перестроившись за рекордное время, и сумеет ли она сохранить свои темпы наступления и преимущество в конкурентной борьбе в будущем.

Таблица1

Руководство СЭС объявило, что перестройка была лишь первым шагом к безупречной производительности в течение длительного периода времени. Поэтому с 1984 г. компания взялась за выполнение новых долгосрочных проектов и исследований, нацеленных на подготовку авиакомпании к встрече с прогнозируемыми изменениями, например сокращением объема вмешательства государства в экономику европейского рынка и необходимостью закупки нового поколения самолетов в начале 90-х годов. Руководство СЭС назвало этот процесс "второй волной".

Мотивация и удовлетворение сотрудников — значительный элемент этих усилий. Руководство СЭС достигло успеха в мотивировании персонала на перестройку, указав на кризисную ситуацию, подчеркнув роль каждого сотрудника и развив общее представление о том, чего можно достичь в будущем. Сотрудникам компании были розданы маленькие подарки как знак признательности руководства, но жалованье повысили лишь некоторым. Будущее покажет, можно ли мотивировать персонал СЭС и каким именно образом на постоянную безупречную работу.

Консультанты по вопросам управления продолжают участвовать в этом длительном процессе на выборочном основании — они действуют как партнеры, с которыми обсуждают возникшие вопросы или проблемы, а также как своеобразные "резонаторы" для высшего руководства, как источник специальных знаний и инновационных идей, инструкторы, участники создания новых проектов или ревизоры производительности. Консультанты, которые помогли СЭС составить план и внедрить стратегию перестройки компании, получили право ознакомить с этим случаем своих возможных будущих клиентов как со свидетельством и примером удачно выполненного задания. Руководство СЭС даже помогло им в этом, подтверждая тем самым их роль и значение отношений сотрудничества между консультантом и его клиентом.





Добавить документ в свой блог или на сайт

Похожие:

Контрольные вопросы iconМетодическая разработка по дисциплине «Международные валютно-финансовые институты»
Контрольные вопросы предназначены для проверки качества усвоения лекционного материала. Ответы на контрольные вопросы готовятся магистрантами...

Контрольные вопросы iconКонтрольные вопросы по дисциплине Деньги, кредит, банки в целом (вопросы к экзамену)

Контрольные вопросы iconКонтрольные вопросы и задания к экзамену
Теоретико-методологические и историографические работы Н. И. Кареева и Р. Ю. Виппера

Контрольные вопросы iconДомашние задания. Часть 2
Изучить §§ 16-17, повторить §§ 14-15, дать устные ответы на контрольные вопросы после этих параграфов

Контрольные вопросы iconКонтрольные вопросы по курсу «Отечественная история»
Российское государство при первых Романовых: основные тенденции экономического и политического развития

Контрольные вопросы iconКонтрольные вопросы по истории. "Партизанское двежение в войне 1812 года"
Взаимосвязь плановой экономики и тоталитарного общества (Ф. Хайек. Путь к рабству)

Контрольные вопросы iconКонтрольные вопросы к экзамену по курсу «История России»
Экспансия католического Запада на Русь. Борьба Руси с агрессией шведских и немецких феодалов

Контрольные вопросы iconМетодические указания по проведению семинарских занятий Контрольные...
Цели и задачи освоения дисциплины «Основы таможенного дела»

Контрольные вопросы iconМетодические указания по проведению семинарских занятий Контрольные...
Цели и задачи освоения дисциплины «Основы таможенного дела»

Контрольные вопросы iconКонтрольные вопросы к экзамену по курсу «История Беларуси (в контексте мировой цивилизации)»
Наука и религия о происхождении человека. Формирование эйкумены в палеолите и мезолите






При копировании материала укажите ссылку © 2015
контакты
h.120-bal.ru
..На главнуюПоиск